Sau một thời gian, được trải nghiệm một số môi trường làm việc, tôi thấy “quy trình” với doanh nghiệp SME rất đa dạng.
[Doanh nghiệp SMEs là gì]. Trước khi đi chi tiết vào bài viết, tôi xin định nghĩa doanh nghiệp SME. SMEs hay SME là viết tắt của cụm từ Small and Medium Enterprise khi được dịch sang tiếng Việt cụm từ này có nghĩa là Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Khi công thức hóa ta được: SME = Small and Medium Enterprise.
Có quy trình nhưng không viết thành văn bản
Đây là dạng phổ biến vì mọi người hay coi quy trình là cái có thì tốt nhưng lại sợ nếu áp dụng thì hơi cứng nhắc, nên chỉ nói miệng để anh em cảm nhận, nếu thấy “hay” thì anh em sẽ tự giác làm, không phải ép. Và theo tôi, lối tư duy này sai 100%.
Với hình thức này, ta sẽ thường thấy phương pháp đào tạo luôn là truyền miệng. Người quản lý truyền miệng theo trí nhớ và kinh nghiệm của bản thân họ, rồi đến người công nhân cũ truyền lại cho người công nhân mới. Và rồi hậu quả là vô số phiên bản lỗi. Ngay cả khi nội dung người quản lý cấp cao đưa ra là đúng và chính xác, thì khả năng cao là khi đến công nhân nó xuất hiện dưới một phiên bản khác hoàn toàn.
Có quy trình và được viết thành văn bản nhưng không áp dụng trong thực tế
Đây là trường hợp các doanh nghiệp có quy trình nhưng chỉ để cho “sang nhà” với mục đích chính là cho nhân viên trong công ty cũng như người ngoài cảm thấy sự chuyên nghiệp. Đây là kiểu “trang trí đường riềm” mà tôi cực lực phản đối. Quy trình là công cụ thực tế, chứ không phải là thứ quần áo để mặc cho đẹp.
Hầu hết các doanh nghiệp hiện tại sẽ đều có “quy trình” theo một hình thức nào đó, từ nhu cầu của hệ thống (để được cấp chứng chỉ ISO) để đáp ứng các điều kiện cần với bối cảnh hiện nay. Tuy nhiên, “quy trình” này được để trong tủ và chỉ lôi ra 1 năm một lần khi có audit. Khi đó kết quả vận hành cũng như nhóm doanh nghiệp “truyền miệng” ở trên.
Có quy trình và được viết, được áp dụng, nhưng không có hướng dẫn thực hiện
Đây là trường hợp mà sếp muốn làm, nhân viên cũng đồng tình, nhưng khi áp dụng thì có khoảng chênh lệch giữa sự hiểu của sếp và nhân viên.
Lúc này, doanh nghiệp cần có quản lý cấp trung, chủ động tham gia làm cầu nối để nhân sự cấp dưới hiểu và làm đúng ý của sếp cả vĩ mô và vi mô.
Thực tế rất khó để doanh nghiệp có thể duy trì được đội ngũ nhân lực đủ về chất lượng và số lượng để đảm nhiệm tốt vai trò cầu nối. Đặc biệt với bối cảnh hiện tại, việc cạnh tranh nhân lực dẫn đến các doanh nghiệp SME phải chấp nhận sử dụng nguồn nhân lực kém chất lượng hơn.
Khi đó, để duy trì sẽ phải sử dụng số lượng để bù chất lượng. Tuy nhiên, với số lượng tầm thấp nhiều nên, thì đòi hỏi phải tăng cường đào tạo để duy trì và sàng lọc. Khi đó, với thực trạng “không có hướng dẫn thực hiện” sẽ làm cho việc đào tạo trở nên rất khó khăn, thậm chí hệ thống sẽ bị đi lùi nếu ko duy trì được.
Do vậy, ngoài việc có quy trình, để vận người làm tiếp cận được với quy trình, cần có các tài liệu hướng dẫn về các yêu cầu được đề cập trong quy trình.
Có quy trình, có hướng dẫn thực hiện nhưng không có định lượng để kiểm soát
Đây là dạng quy trình có chất nhưng không có định lượng nên khi áp dụng với nhân viên thì mỗi người vẫn theo thói quen làm như cũ.
Trong nhiều trường hợp nhân viên sẽ thấy nó giống cái áo cùng một cỡ cho mọi kiểu người khác nhau, dẫn đến không áp dụng đại trà được vì người làm không thấy phù hợp với chính bản thân mình. Kết cục tất yếu là nhân viên sẽ dừng làm theo quy trình đó và không ai thấy nó “xuất đầu lộ diện” trong công việc hàng ngày nữa.
Cũng giống như chu trình PDCA, sau khi đã có hướng dẫn về quy trình để đào tạo cho mọi người vận hành theo quy trình đã đưa ra. Nếu không có bước C-control và A-action để tiếp tục cải tiến thì đến một lúc nào đó, quy trình sẽ trở lên không phù hợp.
Bản chất của con người vốn là lười biếng, do vậy để mọi người làm theo thì chúng ta phải có biện pháp kiểm soát. Từ kết quả kiểm soát sẽ đánh giá được kết quả và lựa chọn phương án cải tiến cho phù hợp với nhu cầu thực tế. Không có quy trình nào hoàn hảo, mọi thứ luôn vận động, quy mô sản xuất, phương thức sản xuất, con người và công nghệ cũng luôn luôn thay đổi. Do vậy, quy trình cũng cần phải thay đổi theo để đáp ứng được nhu cầu thực tế.
Có quy trình chặt chẽ, nhưng không áp phạt vào cơ chế lương
Đây là dạng khi nhân viên không làm theo quy trình thì cũng được sếp “thông cảm” và không bị xử phạt. Điều này tạo tâm lý dù làm hay không làm thì kết quả cũng giống nhau và quy trình sẽ chỉ áp dụng được trong một thời gian ngắn.
Nghe đến phạt sẽ có nhiều người không thích, đặc biệt là một số doanh nghiệp của Nhật. Tuy nhiên, rất ít doanh nghiêp xây dựng đựoc văn hóa công ty mà không kèm theo kỷ luật. Kỷ luật giúp cho mọi người tự xác định (quyết định) hành động và suy nghĩ của bản thân. Công ty có thể xây dựng được văn hóa “không nỡ”, nhưng để xây dựng được văn hóa “không dám” thì kỷ luật là thứ cần phải có.
nba
Bee Ant 